✅ Что такое делегирование в менеджменте. Что нельзя делегировать. Какие полномочия не стоит делегировать — ledi-i-sport.ru

Делегирование полномочий: что можно, а что нельзя

Эффективность менеджера состоит не в том, чтобы все уметь и успевать, а в том, чтобы правильно распределять полномочия, уметь контролировать и мотивировать сотрудников. Расскажем, что такое делегирование полномочий и как это сделать продуктивно и правильно.

Что такое делегирование в менеджменте

Работа менеджера многопланова и разнообразна и, чтобы не утонуть в куче мелких дел, руководитель должен передавать часть своих полномочий и обязанностей своим подчиненным, этот процесс и называется делегированием. Однако, это не просто перекладывание своих задач на чужие плечи, нет, это особый процесс, который включает в себя постановку целей для сотрудника, его мотивирование и контроль выполнения им поручения.

Почему важно уметь делегировать полномочия

Работа руководителя наполнена множеством разнообразных обязанностей, при этом часть задач не требует высокой квалификации и приема решений на уровне руководства, а мелкие малозначительные дела отнимают до 80 % рабочего времени менеджера. А на важные решения и проблемы часто не хватает ни времени, ни сил. Поэтому любой руководитель должен уметь грамотно делегировать часть своих полномочий своим сотрудникам.

Делегирование не только позволяет освободить время руководителя, но также оно мотивирует работников к активности и творчеству, помогает формировать продуктивный коллектив. Также это отличный способ обучать сотрудников и готовить их к продвижению по карьерной лестнице.

Что можно делегировать

• мелкую, повседневную работу: обработка почты, составление справок и отчетов, сбор информации, ответы на запросы и т.п.
• деятельность, требующую специальных знаний. Например, написание докладов, создание презентаций, подготовка иллюстративных материалов, подготовка совещаний и переговоров.

Не следует делегировать:

• стратегические решения: постановка целей, выбор стратегии, определение направления развития компании.
• ответственных решений.
• представительские действия, например, выдача благодарностей, или ведение имиджевых переговоров.
• распределение поручений. Руководитель сам должен раздавать задания подчиненным, это его обязанность, а не его секретаря.
• конфиденциальные дела, например, вопросы, связанные с коммерческой тайной.

Принципы делегирования

Чтобы передача полномочий была эффективной, нужно соблюдать важнейшие принципы делегирования:

• Автономность подчиненного. Если сотруднику поручено дело, то в рамках этой задачи он должен быть свободен в принятии решений, руководитель не должен его наставлять и советовать ему, до тех пор, пока сотрудник сам не попросит помощи.
• Четкость целей и задач. Руководитель должен сформулировать конечную цель, к которой сотрудник будет стремиться.
• Обратная связь. Сотрудник должен иметь возможность задать вопрос руководителю, спросить совета.
• Посильные задачи. Руководитель должен хорошо знать возможности своих сотрудников и ставить перед ними трудные, но выполнимые задачи, чтобы не отбить желание работать.
• Отказ от обратного делегирования. Руководитель не должен забирать поручение до тех пор, пока сотрудник не признает, что не может выполнить работу.
• Информированность коллектива. Весь персонал должен знать, что руководитель поручил подчиненному какое-либо дело, чтобы у исполнителя не возникло проблем с выполнением задания.
• Передача ответственности. Руководитель вместе с поручением передает и ответственность подчиненному, и сотрудник должен об этом точно знать.

Делегирование – это инструмент менеджмента, основанный на знании психологии сотрудников и на умении руководителя продуктивно пользоваться своим авторитетом.

Не влезай — убьет. Как грамотно делегировать полномочия

Любой владелец бизнеса ищет проверенные способы управлять бизнесом — причем так, чтобы последовательно решать операционные задачи, контролировать процессы и развиваться вдолгую. Для этого важно уметь переносить ответственность и полномочия и на членов команды. Но часто руководитель говорит «сделай это сам», при этом продолжая контролировать промежуточные результаты. Однако в корректном процессе передачи полномочий должно произойти несколько важных действий.

Что делегировать?

Определение функций и задач, которые необходимо делегировать, — этап, которые имеет четкие границы, сроки начала и окончания, образ ожидаемого результата. Этап важен, чтобы у исполнителя было понимание сферы его ответственности.

Успешно система делегирования полномочий работает для операционной деятельности, каждодневной рутинной работы, разовых и спецзадач. При этом лучше отказываться от полного делегирования полномочий наемному руководителю. Неоднозначный ответ — делегировать ли работу, связанную с мотивацией ключевых сотрудников компании. Иногда «зажигание команды» операционному директору удается, хотя есть случаи, когда кадры увольняются по этой причине.

К плохим результатам может привести делегирование задач высокой степени риска, необычных и исключительных дел, актуальных и срочных вопросов, не оставляющих возможности и времени на объяснение и перепроверку. Являются сложными для делегирования задачи доверительного характера и вопросы government relations. Также не стоит делегировать разработку стратегии, разработку ключевых политик работы организации.

Кому делегировать?

Важный шаг, который должен быть именно вторым, а не первым, — анализ компетенций сотрудника выполнять делегируемые задачи. Иногда после этого решения меняются. Например, находится другой сотрудник, которому решение такой задачи позволит поднять свой профессиональный уровень, выйти на новый этап профессионального развития или поднимет уровень лояльности и мотивации к работе в компании. Возможно, изначально выбранному сотруднику для выполнения задачи нужно повысить свой профессиональный уровень, а для этого требуется прохождение программы обучения или коучинговая система.

При всей нелюбви к бумажному документообороту в момент делегирования полномочий требуется создать документ или электронный приказ с указанием целей, задач, процесса, возможностей, уровня принятия решения и сроков. Такой документ должен быть распространен среди вовлеченных сотрудников.

Основу успеха работы может обеспечить этап объяснения полномочий, инструктажа и мотивация сотрудника, которому передается делегирование. Здесь нельзя оставить все в формате «и так понятно». Важна непосредственная помощь, менторство, а не просто участие. И последующий анализ достигнутого результата. Правило «Не влезай — убьет результат» действует именно тут. Если пройти все этапы и потом каждый раз через голову управленца, которому делегирована задача, вмешиваться в процесс, то это нивелирует весь успех.

Неизбежный контроль

Делегирование невозможно без определенного контроля ситуации, причем не пошагового, а касаемого глобальных вопросов. Необходимо регулярно проводить проверки, тайные проверки и независимый аудит, если требуется не только операционный, но и бухгалтерский. Около 20% неблагоприятных действий со стороны наемных управляющих спрятаны в сложных схемах, которые трудно найти и доказать. Но большинство неблагонадежных действий легко обнаружить при регулярном контроле. Контролируйте информацию о контрагентах и выявляйте неблагонадежных. Например, довольно типовая ситуация, когда управляющие открывают фирмы на родственников или подставных лиц и проводят через них сделки, объясняя это большим объемом закупки. Контролю подлежит и родственная «сеть» наемного сотрудника.

Жестко и четко, с фиксированием в соответствующих документах, нужно ограничивать полномочия, контролировать юридическое владения активами, финансовую и инвестиционную деятельность, доступ к счету и платежам. Часто наемные управляющие переходят из компании в компанию, унося с собой секретные и экспертные знания. Подписание договора о конфиденциальности это не контролирует. Одно из решений для защиты — занесение в устав компании и трудовой договор ограничений на работу в компаниях-конкурентах и у поставщиков или у конкретного пула компаний. Запрет, как правило, действует в течение всего срока работы такого сотрудника и не менее трех лет после расторжения трудового договора с компанией.

В одной гостинице собственники наняли коммерческого директора для организации системы продаж номерного фонда. Руководство не касалось работы отдела, проверяло результат на уровне оборота, который их устраивал. Однако менеджеру удалось открыть на родственника туристическое агентство, по названию созвучное с крупным оператором рынка. Этой компании регулярно предоставлялся гарантированный блок мест по фиксированной цене со скидкой 65%. За несколько лет наемный сотрудник наладил продажи «через себя». Махинация вскрылась только после операционного аудита, заказанного новым собственников. Расторжение данного контракта и налаживание новой корректной и прозрачной системы дистрибуции привело к убыткам и финансовым потерям.

Как правильно делегировать задачи и полномочия подчиненным: 100% результат по методу Стивена Кови

Только 10% руководителей тратят время эффективно, сообщает Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим. Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать». Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу — например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится».

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так. Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови. В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

Содержание

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий:

• Первый уровень. Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
• Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
• Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень. Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
— Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

CRM и делегирование полномочий в организации

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

• Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
• Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
• Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
• Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Источники:

http://malimar.ru/delegirovanie-polnomochij/
http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357619-ne-vlezay-ubet-kak-gramotno-delegirovat-polnomochiya
http://salesap.ru/blog/kak-delegirovat-polnomochiya/